Uma regra fundamental é que o planejamento total deve ser combinado com a abordagem de prosseguir com cautela
Embora os programas de incentivo com base na produtividade possam reduzir os custos de pessoal, para atingir seu pleno benefício eles devem ser cuidadosamente elaborados, implantados e mantidos.
Uma regra fundamental é que o planejamento total deve ser combinado com a abordagem de prosseguir com cautela. Os gerentes de cargos e salários apontam, repetidamente, vários pontos relacionados à efetiva administração de programas de incentivo. Por consenso, os três pontos mais importantes são:
1. Os sistemas de incentivo são eficientes apenas quando os gerentes estão dispostos a conceder incentivos com base em diferenças no desempenho individual, do grupo ou organizacional. Permitir que os pagamentos de incentivo se tornem um pagamento garantido destrói sua intenção motivacional. O objetivo básico de um programa de remuneração de incentivo não é recompensar o funcionário praticamente em quase todas as circunstâncias, mas motivar o desempenho dele. Assim, para que o programa tenha sucesso, o fraco desempenho não pode ser recompensado.
2. Os orçamentos anuais de salário devem ser grandes o suficiente para recompensar e reforçar o desempenho excepcional. Quando os orçamentos de remuneração são estabelecidos para assegurar que os aumentos de pagamento não excedam certos limites (muitas vezes estabelecidos como porcentagem da folha de pagamento ou das vendas), essas restrições podem impedir a recompensa do desempenho destacado de um indivíduo ou grupo.
3. Os custos gerais associados à implementação e à administração do programa devem ser determinados para incluir o custo de estabelecer padrões de desempenho, o custo adicional de manutenção dos registros e o custo do tempo consumido em comunicar o programa aos funcionários, responder perguntas e resolver quaisquer queixas sobre ele.
No mundo competitivo de hoje a palavra flexibilidade descreve o cerne de programas de incentivo individuais. Por exemplo, a tecnologia, as tarefas e os deveres do cargo e/ou as metas organizacionais (por exemplo, ser um produtor de baixo custo) têm impacto na escolha dos programas de pagamento de incentivo da organização. Os pagamentos de incentivo podem ser determinados pelo número de unidades produzidas, pelo cumprimento de metas de desempenho específicas ou pela melhoria da produtividade da empresa como um todo. Além disso, em indústrias altamente competitivas, como as de alimentos e varejo, baixas margens de lucro afetarão a disponibilidade de dinheiro para os desembolsos de incentivo. Todas essas considerações sugerem que a tradição e a filosofia, bem como a economia e a tecnologia ajudem a orientar a concepção dos sistemas de incentivo individuais.
Um dos programas de incentivo mais antigos baseia-se no trabalho por produção ou por peça. De acordo com esse sistema de trabalho, os funcionários recebem certa quantia por unidade produzida, e sua remuneração é determinada pelo número de unidades produzidas durante um período.
Apesar de suas vantagens óbvias – incluindo seu vínculo direto com a filosofia de pagamento por desempenho –, os sistemas de trabalho por peça apresentam várias desvantagens que se contrapõem à sua utilidade. Uma das maiores deficiências do trabalho por produção, bem como de outros planos de incentivo baseados no esforço individual, é que nem sempre ele pode ser um motivador positivo.
Se os funcionários acreditarem que um aumento em sua produção irá provocar a desaprovação de colegas (muitas vezes mencionada como estouro da taxa”), eles poderão evitar o esforço máximo, porque o desejo de aprovação dos colegas é maior que o de ganhar mais.
Além disso, as funções nas quais seja difícil distinguir ou analisar as contribuições individuais, ou em que o trabalho seja mecanizado a ponto de o funcionário exercer muito pouco controle sobre a produção – também podem ser inadequados ao sistema de trabalho por produção.
É importante salientar que os sistemas de incentivo do trabalho por produção podem contrariar uma cultura organizacional que esteja promovendo a colaboração, a criatividade ou a solução de problemas por parte do pessoal, visto que cada uma dessas metas pode influir no tempo e na produtividade do funcionário e, portanto, no incentivo total recebido.
Outra técnica comum de incentivo é o plano padrão-hora, que estabelece taxas de incentivo com base em um tempo-padrão predeterminado para concluir um trabalho. Se os funcionários terminam o trabalho em um tempo menor do que o tempo esperado, o pagamento deles ainda se baseia no tempo-padrão para o trabalho multiplicado por seu valor por hora. Os planos padrão-hora são populares nos departamentos de serviços de distribuidoras de automóveis. Por exemplo, se o tempo-padrão para instalar um motor em um caminhão de meia tonelada for de cinco horas e o mecânico completar o trabalho em quatro horas e meia, o pagamento será a taxa paga ao mecânico por hora vezes cinco horas.
Os planos padrão-hora são extremamente adequados a operações de ciclo longo ou a cargos e tarefas não repetitivos que exigem diversas habilidades.
Contudo, embora esses planos possam motivar os funcionários a produzirem mais, as empresas devem assegurar que a manutenção do equipamento e a qualidade do produto não sejam afetadas à medida que os funcionários procuram realizar seu trabalho com mais rapidez para obter a renda adicional.
Outra forma é o bônus, pagamento de incentivo a um funcionário – creditado usualmente no final do ano – que não se incorpora ao salário do funcionário. Os bônus têm a vantagem de propiciar uma remuneração extra aos funcionários por fazerem um esforço maior, ao mesmo tempo que mantêm a segurança do salário normal para os funcionários. Nos Estados Unidos, os pagamentos de bônus são comuns entre funcionários de nível gerencial e executivo, mas a tendência atual é de que eles sejam dados cada vez mais a todos os funcionários da organização.
Dependendo de quem deve receber a bonificação, o pagamento do incentivo pode ser determinado com base na redução de custo, na melhoria da qualidade ou em critérios de desempenho estabelecidos pela empresa. No nível executivo, por exemplo, os critérios de desempenho podem incluir o aumento nos ganhos ou objetivos específicos ao empreendimento, estabelecidos de comum acordo.
Quando uma contribuição especial de um funcionário deve ser recompensada é dado um bônus pontual. Essa bonificação, como o nome implica, é imediata, e normalmente recompensa um esforço não ligado diretamente a um padrão de desempenho estabelecido.
Por exemplo, um representante de serviço ao cliente pode receber um bônus pontual por trabalhar longas horas no atendimento a extenso pedido de um cliente novo. Os bônus pontuais são considerados ferramentas motivacionais úteis e de retenção para funcionários sobrecarregados, especialmente durante épocas de crise financeira.
Quem é Osnei Francisco Alves
Osnei Francisco Alves é especialista na área de gestão, estratégia empresarial, marketing, comunicação, tecnologia, educação, entre outras. Escritor de livros e artigos científicos. Atualmente, gerente executivo do Senac em Marechal Cândido Rondon.
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