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“Evoluímos de um hospital com plano de saúde para um plano de saúde com hospital”, diz Hippi

Presidente do Conselho de Administração do Grupo Sempre Vida, médico Dietrich Rupprecht Seyboth (Hippi): “Tivemos um primeiro contato com o idealizador do Biopark, o doutor Luiz Donaduzzi, e foi muito evidente uma convergência de objetivos, de inovação, de modernização, tecnologia e saúde” (Foto: Maria cristina Kunzler/OP)

Com quase 27 mil usuários e sede em Marechal Cândido Rondon, o Grupo Sempre Vida deu na sexta-feira (09) um importante passo no seu projeto de expansão e consolidação no mercado regional de plano de saúde a partir do anúncio da instalação de um complexo hospitalar e de saúde dentro do Parque Científico e Tecnológico de Biociências (Biopark), em Toledo.

Em visita ao Jornal O Presente, o presidente do Conselho de Administração do Grupo Sempre Vida, médico Dietrich Rupprecht Seyboth (Hippi), enalteceu o investimento que será realizado para oferecer aos beneficiários um ambiente que promova saúde e disponibilize atendimento de alta complexidade. Confira.

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O Presente (OP): Por que o Grupo Sempre Vida decidiu fazer um investimento desta envergadura em um novo hospital?

Dietrich Seyboth (DS): Evoluímos de um hospital que tinha plano de saúde para um plano de saúde que tem um hospital. Essa é essencialmente a diferença. Uma vez que o foco agora está no plano de saúde, precisamos de mercado. O primeiro objetivo de um plano de saúde é o atendimento à população, então o que precisamos é de mercado. Esse mercado nas pequenas cidades está esgotado e necessitamos de populações maiores. Para que possamos viabilizar o plano de saúde em populações maiores precisamos manter o perfil que temos aqui, do hospital como um recurso verticalizado de um plano de saúde. Tanto que o projeto se chama Centro de Atenção à Saúde Sempre Vida, não se chama Hospital Rondon ou Hospital Toledo, porque é uma extensão do nosso plano de saúde.

OP: Esse novo projeto vai contemplar a mesma formatação de sociedade do Grupo Sempre Vida?

DS: Nós temos uma formação societária em que todos os irmãos são sócios igualitários. A ideia é que a sociedade não dependa individualmente dos sócios, mas que a sociedade seja representação dos nossos interesses. Devemos manter a mesma estrutura social.

OP: Este projeto surge após uma ação do Grupo Sempre Vida que custou muito caro emocionalmente para a família Seyboth, que foi o fechamento do Hospital Filadélfia. Como o senhor vê isso do ponto de vista da sociedade hospitalar?

DS: Hospitais que fecharam no Oeste do Paraná, nos últimos dez anos, você tropeça em um a cada esquina. Marechal Rondon, por exemplo, tinha o Hospital Pequeno Príncipe, Hospital Filadélfia, Hospital Rondon, Hospital Cruzatti e a Policlínica Rondon. Hoje praticamente temos o Hospital Cruzatti como público e o Hospital Rondon como privado. O fato do Hospital Filadélfia ser fechado é porque o objetivo dele se tornou obsoleto no atual sistema de saúde. O que estamos projetando para o Biopark é um Centro de Atenção à Saúde que abranja todos os serviços necessários hoje para complementar os serviços locais de saúde. O Hospital Filadélfia fechou, e fechou tarde, pois deveríamos ter tido a percepção de fechá-lo antes. Esse novo hospital tem o objetivo completamente diferente do que os hospitais que fecharam.

OP: Por que a escolha da construção do novo hospital recaiu sobre esse local e quais as vantagens que o senhor avista na edificação de uma grande instituição de alta complexidade no Biopark?

DS: O que aconteceu em relação ao Biopark foi uma sinergia muito grande e uma confluência de interesses, objetivos e empatia. Tivemos um primeiro contato com o idealizador do Biopark, o doutor Luiz Donaduzzi, e foi muito evidente uma convergência de objetivos, de inovação, de modernização, tecnologia e saúde. Essa relação com ele e a nossa necessidade de crescer e ampliar o nosso mercado fizeram com que tivéssemos objetivos comuns. A instalação no Biopark é algo que interessa ao Parque Tecnológico, ao doutor Luiz Donaduzzi e a nós. Essa conjunção de interesses fez com que a opção fosse essa.

OP: Existe uma visível mudança no sistema de saúde, tanto privado como no público, principalmente. Por que o sistema privado pode ser um negócio interessante para um empreendimento familiar?

DS: O sistema público deve ser a base do atendimento e a medicina privada, como já diz na própria definição legal, é suplementar, complementar ao sistema público. Há uma demanda muito grande de serviços de saúde que estão mal financiados pelo sistema público e que por isso são muito limitados. O sistema público se alimenta de várias fontes de receita. A primeira e a mais marcante é a descapitalização, endividamento e sucateamento da rede privada e da rede pública que a atende. Hospitais com pronto-socorros entulhados de pacientes, com salas de cirurgia fechadas porque o ar-condicionado não funciona, e vai ver o que o sistema público paga pelo serviço e por que são absolutamente ineficientes. A segunda fonte de financiamento do sistema público é a postergação de serviços. Quando se tem uma fila de oito mil pacientes com catarata para fazer a cirurgia, na verdade está armazenando na necessidade da população a deficiência de recursos, está financiando o sistema público pelo represamento de serviços que deveriam ser prestados. Então é comum esperar dois anos por uma cirurgia de hérnia; é comum ver paciente que precisa de cirurgia de ortopedia em que quando é chamado para o procedimento já morreu. Esse represamento de serviços é a segunda fonte. A terceira fonte de financiamento do serviço público é a remuneração do prestador de serviço. Para se ter uma ideia, a cirurgia a que foi submetido o então candidato a presidente Jair Bolsonaro previa de remuneração para toda equipe médica que lhe atendou em aproximadamente R$ 550. A remuneração do prestador de serviço é a próxima fonte de financiamento do sistema público. Isso não vai mudar, então sempre vai haver lugar para o sistema privado suplementar de saúde para complementar essas carências que não têm uma perspectiva consistente de serem solucionadas.

OP: Os planos de saúde surgiram basicamente para atender as pessoas que não querem se sujeitar ao atendimento do serviço público. Houve um crescimento acentuado de planos de saúde no Brasil nas últimas décadas, porém vários estão dando sinais de dificuldades financeiras. Qual o segredo em manter um plano de saúde, em tese, pequeno, pois é microrregional, mas com tanto sucesso como do Grupo Sempre Vida em relação a planos de saúde maiores e que passam por severas crises?

DS: A opção pelo plano de saúde privado não é a opção de alguém que não queira se submeter ao serviço público. Todo mundo se submeteria prazerosamente ao serviço público de qualidade. O que acontece com as pessoas que optam pelo sistema privado é que elas não têm o atendimento e o respaldo do serviço público. Nosso maior concorrente, nosso maior risco e nossa maior ameaça em termos empresariais é um serviço público que funciona. Então não é uma opção porque não querem se sujeitar, mas porque não existe o serviço disponível. Quando a Agência Nacional de Saúde (ANS) normatizou o funcionamento da saúde suplementar, existiam no Brasil uma infinidade de pequenos planos de saúde que sobreviviam praticamente recusando e não prestando atendimento. Com a normatização do funcionamento e a obrigação de coberturas específicas, a maioria dos planos pequenos se tornou inviável. Há um movimento hoje muito grande no Brasil de uma consolidação desse mercado com a fusão de planos de saúde menores absorvidos por planos maiores, planos grandes comprando planos grandes e ampliando muito a base de atendimento. O nosso plano de saúde, com quase 27 mil usuários, se mantém excepcionalmente pelo tipo de gestão. Estamos envolvidos diariamente com a gestão do plano de saúde, cuidando dos custos, procurando motivar nossos prestadores de serviços, manter a nossa carteira de beneficiário. E agora sabemos também que temos que fomentar a nossa base estatística maior de beneficiários para absorver o impacto da modernização da atenção médica que nos é imposta por ampliações no rol de procedimentos da ANS.

OP: Para encerrar, com qual palavra o senhor poderia sintetizar o momento em que a família Seyboth vive com o lançamento desse projeto do hospital?

DS: É difícil definir todas as nuances deste projeto e desta evolução em uma palavra só. Estamos vivendo muito intensamente uma transição de gerações. Hoje o motor das nossas modificações, das nossas alterações, da nossa evolução, inclusive em termos de gestão, é a Ana Carolina (Seyboth, administradora hospitalar e diretora executiva do Grupo Sempre Vida) e o Eduardo (Seyboth, médico anestesiologista e diretor técnico do Hospital Rondon). Estamos vivendo muito intensamente essa mudança de geração e isso vai trazer mudança de paradigma.

 

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